1996 年盛夏，在深圳南山区街头的临街铺面，辞职下海的江西人何金明亲手立起一块写着"人人乐超市"的招牌。
没人能料到，这个草莽起家的社区超市日后竟会与华润万家、新一佳并称为"广东超市三巨头"，更成为在沃尔玛、家乐福眼皮底下抢市场的本土狠角色。巅峰时期，人人乐超市门店遍布几十个城市，华南、西北、西南、华北四大运营大区织成一张巨网，推动人人乐年营收突破百亿，成为深圳零售界当之无愧的旗帜之一。
至此，历经十五年上市生涯后，一代超市王人人乐最终以 0.36 元 / 股的股价谢幕，市值定格在 1.58 亿元，约为巅峰期 136 亿市值的 1%。
发布退市公告的前几天，人人乐公布了 2024 年年报数据，2024 年实现营收 14.3 亿元，同比下降 49.86%，归属于上市公司股东的净利润为 -0.17 亿元。
在零售黄金时代破土而出的企业，曾让外资巨头忌惮，也曾是无数人购物车里的烟火气。可如今连续四年的亏损，终究让曾经的百亿超市王也要换条路走。
无独有偶，外资零售巨头同样面临艰巨挑战：家乐福中国仅剩 4 家门店，沃尔玛也悄悄收缩战线，这些曾经叱咤风云的名字或挣扎或转型，共同勾勒出中国零售市场的剧变，每一个玩家都在时代浪潮中寻找着自己的新坐标。
硬刚沃尔玛、家乐福，"中国零售之王"的崛起
人人乐诞生的那一年，中国连锁零售业正站在新旧交替的十字路口。
1995 年，法国家乐福率先在北京国际展览中心开出首店，次年美国沃尔玛登陆深圳，这些巨头以上万平米的卖场体量、过万种的商品阵列，让不少消费者见识到了超市的魅力。外资零售巨头的到来，既带来了先进的经营模式，也在中国市场上推广了大卖场这种新型零售业态。
凭借着全球供应链的支撑，两大巨头迅速在一线城市撕开市场缺口，在它们掀起的惊涛骇浪中，本土零售力量破土而出——许昌胖东来、湖南步步高同样诞生于这个时期。
在深圳，当时的何金明看到的是这样一番图景：零散的夫妻老婆店依旧是主流，这个中年人察觉到了本土大型连锁超市的空白地带，打算做一个本土超市。
首家门店南油人人乐一开业，便展现出不错的势头，日销售额稳定在 6 万元左右，街坊邻里提着印有"人人乐"字样的袋子往来穿梭。然而，平静的日子并未持续太久，不久后，法国家乐福在距离南油人人乐仅 2.5 公里的地方开设了新店，"虎口夺食"的戏码开始上演，家乐福开业仅一周，人人乐的日销售额就从 6 万元骤降至 2 万元。
据《融中财经》报道，巨大的落差让何金明感受到了前所未有的压力，他选择了最笨也最直接的办法——亲自到家乐福蹲点调研。他在附近的米粉店租下一张桌子，从超市开门守到闭店，密密麻麻记录着家乐福的商品陈列逻辑、促销活动策略以及员工与顾客沟通的话术。这些细节让何金明找到了破局的方向，他开始调整人人乐的经营策略：调整陈列，砍掉同质化严重的商品，引入更多本地特色产品。
用差异化的商品和灵活的促销策略，人人乐在巨头的夹缝中找到了生存空间。经过一年半的打磨，南油人人乐的业绩实现了逆袭，日销售额从 2 万飙升至 60 万，而家乐福的业绩则直接下滑了一半。这不仅是单店的胜利，更打破了家乐福"所到之处三公里内无竞争对手"的神话，让本土超市看到了与外资巨头抗衡的可能。
当然，人人乐面临的挑战远未结束。不久后，沃尔玛在距离南油人人乐仅 150 米的地方，开设了当时亚洲最大且最现代化的门店。何金明再次展现出"斗士"特质，在沃尔玛开业第一周，他就主动发起价格战，逼迫对方跟进。而后人人乐做出了一个大胆的决定——闭店扩建，在闭店前的十天，他们发起全线价格攻击，沃尔玛不得不跟进调价，由于价格下调容易上调难，沃尔玛在这一役中遭受了极大的亏损。
何金明则将原本扩建的时间压缩到半个多月，配合着密集的本地宣传，重新开业的人人乐用出其不意的节奏夺回市场主动权。
在与家乐福、沃尔玛的反复较量中，人人乐借大卖场模式以及区域深耕在深圳站稳脚跟，而后开始将版图向全国扩张。针对不同区域消费特点，在华南、西北、西南、华北四大运营大区相继开出门店。
据蓝鲸新闻报道，在当时，沃尔玛前营运总监李成杰曾公开表示："在中国能与沃尔玛面对面竞争，还能保持发展的公司，只有人人乐。"
2010 年，人人乐迎来了高光时刻，公司成功登陆深交所，成为"民营超市第一股"，上市首日股价一度突破 35 元，市值超 130 亿，创始人何金明也因此成为江西首富。东方财富数据显示，2010 年 1 月 15 日，人人乐的收盘总市值达到 136.68 亿元的巅峰。
2012 年，人人乐营业收入更是攀升至 129 亿元，这一时期的人人乐，无疑是中国本土零售企业的标杆。
成长于困境的斗士，为何走到终章？
上市后的人人乐，走上了一条激进的扩张之路。
敲钟上市的荣光还未散去，创始人何金明便抛出了拓店计划。从 2011 年到 2016 年，短短五年间，人人乐新增门店 87 家，西北、西南地区更是成了扩张的主战场，单是西安一座城市，就挤着 23 家人人乐。
这些仓促开出的门店，一定程度上成了拖垮公司的包袱。西安门店的平均毛利率比深圳大本营低上不少，此外，扩张路上不断烧钱，给人人乐带来了巨大的财务压力。
曾让外资闻风丧胆的斗士，也在经历自己的迷途。
2014 年，成了人人乐命运的分水岭。这一年，人人乐公司亏损约 4.61 亿元，是自上市以来的第二次利润转负，且幅度较大的亏润。次年，这样的状况并没有得到改善，公司继续亏损 4.75 亿元，并首次被实施退市风险警示。
可因为自身造血能力并未恢复，这样的"救命钱"终究不长久，接下来的两年间，人人乐又相继亏损了 5.38 亿元和 3.55 亿元，退市的阴影一次次笼罩在这家老牌超市头顶。
其实人人乐的困境，早已在商业模式里埋下了隐患。它崛起于大卖场的黄金时代，在消费渠道单一的时代，连锁商超靠着地产加联营的模式风光过，低价租下好地段，把优质位置高价招商，收进场费、货架费，用租金覆盖成本，生鲜这类难管的品类交给联营商户，对供应链的把控能力越来越弱。这种"通道费"，也是沃尔玛、家乐福超市的营收来源之一。
面对消费升级的浪潮，商品跟别家超市长得几乎一模一样，运营效率也跟不上的大卖场，难以拿出有效的应对办法。
为了活下去，人人乐也想过转型，跟着盒马、山姆的步调，2019 年— 2023 年期间，人人乐相继跟风推出了新型大卖场 Le supermarket、高端超市 Le super，后来又试水了社区生活超市 Le life、社区生鲜超市 Le fresh 以及人人乐会员折扣店，可这些多元化的尝试，更像是病急乱投医。
退市时刻到来
自身的盲目扩张、模式的僵化落后和转型的屡屡失败是人人乐跌向深渊的推手，而管理的粗放问题，成了压倒其的最后一根稻草。
这家从深圳南油工业区拼杀出来的企业，骨子里带着草莽生长的韧劲，却始终没能建立起现代化的管理体系，当年何金明蹲点家乐福记下的笔记、闭店前突击降价的野蛮打法，在与家乐福、沃尔玛硬碰硬的年代，确实是克敌制胜的法宝。
可当企业扩张到上百家门店时，疏松的管控便成了裂缝。这在供应链端体现得尤为明显，人人乐起家时靠的是生鲜早市，可到了后期，连生鲜最基本的补货都成了难题。
战略的反复横跳，让这家百亿体量的大象迷失了方向。财报数据显示，2021 年— 2023 年，人人乐连续 3 个会计年度扣除非经常性损益后净利润为负值，且 2023 年末的净资产为 -3.87 亿元。2024 年，公司关闭 45 家门店，转让 15 家门店。
摇摆间，人人乐黯然走到了退市。
深陷迷途，连锁商超路在何方？
人人乐退场的背后，是大卖场的集体陷落。
时代卷起的烟尘里倒映着众多连锁零售品牌的轨迹：
曾经的零售龙头大润发，2021 年达到 1243 亿元的营收峰值，可短短三年间，便持续下滑连年亏损，关店数量达到百家；
家乐福中国的结局更添唏嘘，这个最早把大卖场概念带入中国的法国品牌，2024 年底全国门店仅剩 4 家，为减轻债务压力，苏宁易购公告拟以 4 元的价格出售 4 家家乐福；
沃尔玛也未能幸免，据联商网统计，2024 年至今，沃尔玛关闭超 20 家中国门店，悄悄将重心转向仓储会员店，推进门店转型升级。
今年 6 月，中国连锁经营协会公布了 2024 年中国连锁百强企业数据。超市行业 23 家企业中，有 12 家销售额同比实现增长，6 家实现销售额、门店数同比双增长，剩下的 11 家企业还在泥潭中深陷，客源被一点点蚕食。
盒马、山姆、7-11、开市客等企业，更是凭借精准打法，瓦解着传统大卖场的客源。山姆靠精选 4000 个 SKU 的打法，让每个单品的年销售额突破百万元，盒马用" 30 分钟送达"重构消费场景，消费者在厨房发现酱油瓶空了，手机下单的工夫就能等来补货。
传统商超还在为供应链效率、模式较劲时，即时零售的浪潮已拍岸而来。淘宝闪购、美团外卖以及京东外卖打响即时零售的补贴大战，如同当年家乐福进驻深圳一样，重新定义着消费者的期待。行业数据显示，截至 7 月 5 日，淘宝闪购最新战绩日订单冲破 8000 万，非餐饮订单超 1300 万，日活用户已超 2 亿；在 5 月 13 日的最新财报电话会中，京东详细披露了外卖业务进展，日均单量接近 2000 万。
那些曾经在货架前比价的消费者，正在被即时送达的满足感吸引，而属于超市的烟火气，也在以新的方式流转，留给传统零售的转型时间，已经不多了。
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